資鯨精選 | 韓都衣舍“大平臺+小前端”賦能產品小組模式全解讀

來源:王京剛 時間:2018-10-09 商業模式
提及韓都衣舍,許多人并不陌生。在電商發展勢如破竹、各大電商品牌激烈競爭的環境下,韓都衣舍發展勢頭強勁,在國內各大電子商務平臺,連續6年互聯網服飾行業綜合排名均排第一,并不斷刷新紀錄,在互聯網品牌世界樹立了引人矚目的標桿價值。

韓都衣舍“大平臺+小前端”賦能產品小組模式全解讀

●在移動互聯知識經濟時代,人才呈現3大趨勢:

韓都衣舍“大平臺+小前端”賦能產品小組模式全解讀

因此,平臺型組織面臨著3大升級需求:

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  但平臺型組織同樣面臨著很多組織矛盾,導致變革困難重重。

韓都衣舍“大平臺+小前端”賦能產品小組模式全解讀

  ●那么如何搭建創業平臺?

  如何設計創業平臺的權利和利益?

  我們以韓都衣舍的小組制為例進行解析。

  ◆產品小組模式介紹

  以產品小組為核心的單品全程運營體系。

  每款產品從設計、生產、銷售全以“小組”為核心,客服、物流等相關業務輔助。

  全程數據化、精細化運營管理,最大程度的發揮互聯網的優勢。

韓都衣舍“大平臺+小前端”賦能產品小組模式全解讀

  實際上,就是產品小組負責所有非標準化的戰略,其他標準化的環節則由集團平臺來負責和集成。

韓都衣舍“大平臺+小前端”賦能產品小組模式全解讀

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  ●產品小組模式條件

  ◆倒金字塔的組織架構

  由科層制的金字塔結構變為賦能型的倒金字塔結構。

  即由強調「管理」變為強調「服務」。

  讓公司高層成為一個賦能的對象去整合前端小的自主經營體需要的資源,來為其服務。

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  ◆強大的平臺后端支持

  韓都衣舍先有小組,然后因需設立了公共部門。

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  全風格全品類的產品定位

  每3-5個小組構成一個大組,每3-5個大組構成一個產品部。

  每個小組相對專業化。

  每個部門覆蓋全品類。

  部門內部相互競爭與合作。

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  ◆產品小組模式分析

  韓都衣舍通過產品小組模式,將公司打造成了一個內部創業平臺

  員工以產品為單位,利用公司的資源,裂變出300多個創業型組織。

  而韓都衣舍則在其中扮演了一個孵化器和投資人的角色。

  用公司的資金和資源,投給產品小組的員工,孵化產品小組,最終提高了公司的市場應變能力。

  當然了,好的運作模式還需要配以有效的中長期股權激勵才能發揮出最大的效果。

  韓都衣舍符合人性的激勵方式使得員工短期有現金,中長期有奔頭。

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  截止2016年4月,韓都已成立4個員工持股平臺,將4個作為平臺的有限合伙企業穿透到員工合伙人。

  總計激勵155人,激勵股權達5.04%。

  ◆寫在最后

  好的模式加上好的激勵,才能留住好的人才。

  將優秀的人才變為你的合伙人。

  利益共享,風險共擔。

  才能攜手共創美好的明天。

  電商韓都衣舍快速擴張的秘訣,原來是它!

  劃小核算單元,下放經營權,各單元獨立經營,獨立配置資源,哪里賺了,哪里賠了,一目了然。

  提及韓都衣舍,許多人并不陌生。在電商發展勢如破竹、各大電商品牌激烈競爭的環境下,韓都衣舍發展勢頭強勁,在國內各大電子商務平臺,連續6年互聯網服飾行業綜合排名均排第一,并不斷刷新紀錄,在互聯網品牌世界樹立了引人矚目的標桿價值。

  創始人趙迎光坦言:“以產品小組為核心的單品全程運營體系”就是韓都衣舍的核心競爭力。“小組制”模式,也成為清華、中歐、長江、哈佛等大學的教學案例。那么,什么是“小組制”呢?

  1、產品小組的構成及運行規則

  在一個傳統的組織結構之下,不管多么大還是多么小,大概的框架會分四個大的模塊。產品研發、銷售、采購、服務部門。各個部門各司其職,一起來完成一個項目,但是在這種組織結構之下,會出現一個問題,如果我們今年業績做的好的話,到底是誰的功勞?要解決這個問題就要細分小組的責、權、利。

  第一,你的責任是什么?把原來的三個部門打散,變成一個產品小組,制定銷售任務,去跟這個小組確定,比如說就這三個人,去年你賣了一百萬,你今年想做多少銷售,這個小組會告訴你說,我今年想做三百萬,那我們公司要求的毛利是50%,你要用150萬給我完成300萬的銷售。

  第二,你的權利是什么?什么款式,小組自己來定。這是很重要的一點,很多公司里的銷售都是圍繞銷售價格來定的,銷售是公司的王,開發產品的人成了小組的老大,是產品為王,這就是提到前面的創新,產品有決定的話語權。我可以定九十,可以定一百零八,售價可以自己來定。參加什么活動自己來定,什么時候打折,打折的力度也是自己定。通過下放經營權,大大調動員工積極性。

  第三,利益怎么分享?公式特別的簡單,銷售額乘毛利,乘以提成比例。

  2、產品小組更新自動化

  第一,業績排名。一旦出來排名,這個事情就變的很好玩,完全數字化。而這個數字化甚至都不用系統,一個表格就解決了,而且有了這個排名,會讓這些年輕的員工有斗志,整個公司一下子氛圍就被激活了。每一個小單元天天在比賽,所以大家會處于一種亢奮的狀態下。

  天貓上每一個店家都可以看到競爭對手的數據,這是非常討厭的數據,這也是互聯網的競爭所在。在互聯網上,以分鐘為單位,你可以看到同行的數據,所以都在玩兒命,這是互聯網為什么對傳統行業有攻擊力的很核心的一點。所以我們公司里面,每個小組也都在玩命。現在公司2600多人了,亢奮的狀態一直沒有改變,每天進行業績排名。

  第二,組長自行決定獎金分配。小組的獎金是由組長決定怎么分配的,這個月兩萬塊獎金組長會怎么分?會自己留一萬,兩個組員五千,經過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了,因為永遠受你的剝削,經過一兩年我也成熟了,能不能出去自立門戶。做的差的小組,這個組長只拿了兩千塊錢的提成,一般自己不要錢,兩個組員一千塊錢,符合人性,覺得對不起兄弟們,別人拿兩萬,自己拿兩千,不好意思拿這個錢。問題拿一千塊錢的組員怎么想?你這個組長太笨了,我跟你才拿一千,也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在,如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了,就出去,他如果找不到搭檔的時候,先以一人小組存在,一個人先干所有的事。這樣很多人就分裂,一人一個小組太累了,就會自然找幫手然后成立一個新的小組,一直持續這種過程,分裂和組合在我們公司是常態。

  3、激情四射的小組制

  講講我們叫激情四射,什么意思呢?因為我們不是部門制,是小組制,所以說會每個小組就是一個中心,但同時因為公司里面接近三百個小組,他們每個小組都是中心,但是又沒有這個絕對的中心,所以說所有的公共部門都會圍繞著小組來進行服務。

  我們從創業開始,一直按照這種小組作戰單元的方式達到結果。目前為止280多個產品小組,所以非標準環節全部由小組來完成。標準化的環節公司來完成。這樣就在企業變成了一個公共服務平臺,上面產生了自主經營體,然后培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員。

  形象地說,小組制就像發動機一樣,推動著韓都衣舍這個巨輪向前發展。


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