資鯨精選 | 海底撈傳銷式師徒制 也許才是它最大的商業機密

來源:股權投資論壇 時間:2018-09-27 商業模式
海底撈(06862.HK)2018年5月17日在香港遞交上市申請,今日2018年9月26日正式上市, 開盤大漲逾5%,盤中市值突破千億港元,震蕩中最終報收于發行價附近,海底撈至此完成上市首秀,市值達到944.5億港元(折合830億元左右)。

  來源:股權投資論壇(PE821010)綜合餐飲業那些事(canyinVC)、雪球、中信建投券商研報、安信證券研報等,轉載請注明來源

  海底撈(06862.HK)2018年5月17日在香港遞交上市申請,今日2018年9月26日正式上市, 開盤大漲逾5%,盤中市值突破千億港元,震蕩中最終報收于發行價附近,海底撈至此完成上市首秀,市值達到944.5億港元(折合830億元左右)。

  海底撈是全球領先、快速增長的連鎖餐飲集團,以經營川味火鍋為主,其優質的服務和就餐體驗在業內獨樹一幟,受到消費者的廣泛認可,擁有極強的品牌知名度。2017 年公司收入 106.37 億,同比增長 36.2%;年服務顧客超過 1 億人次,同比增長 31.4%,在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一。

  一、海底撈基本簡介

  二、海底撈為何學不會?企業管理為真正護城河

  核心觀點:我們認為海底撈成功的最根本要素就是管理。領先的管理制度+動態的管理創新,是海底撈相比餐飲同行的真正護城河。其中,好管理是海底撈成功的根本,并由此延伸出了好服務和強復制兩大核心優勢,推動其成為了全國連鎖火鍋的龍頭企業。

  好管理帶來好服務,奠定口碑和提升利潤

  海底撈憑借集團對產業鏈上下游的打通,使得門店都可以得到穩定可靠的食材和底料供應、員工招聘以及店面裝修設計等,因此公司對店長的考核機制也從業內傳統的門店業績和客流量等結果指標,更改成了只核心考核客戶滿意度和員工積極性這兩大源頭指標,實現了從源頭抓服務的管理模式,使得海底撈用餐體驗及行業口碑越來越出色。①在門店收入方面:使得每家店能吸引更多的消費者推動翻臺率和收入遠高于行業平均,使得單店年收入可以達到3500~5000 萬元水平。②在門店成本方面:強大引流能力使其在與物業方談租金時擁有更好的議價能力,租金成本(僅4%)遠低于餐飲行業平均(約10%),節省出來的成本再投入到員工的工資及福利,使得員工的待遇高于行業平均,身份得到尊重,自我認可度提升,離職率大大降低,形成良性循環,推動單店的高盈利持續;

  好管理帶來強復制,推動擴張和保障品質

  ①師徒制下儲備店長源源不斷:店長是餐飲店擴張時的核心人才,但行業內普遍存在現有店長對儲備店長“不愿教”和“不愿帶”的情況。海底撈為解決快速擴張時的人才不足痛點,推出師徒制使得現有店長可以通過培養徒弟并使其成為店長后,獲得徒弟店的利潤提成,且帶出多為徒弟可獲多家店提成。因此從管理層面充分激發了現有店長對儲備店長培育的積極性,使得儲備店長數量充足,成為未來3 年門店快速擴張打下人才基礎。②產業鏈打通+開店流水化,支撐門店快速擴張:集團為提升后臺部門的效率,對海底撈的后臺部分如食材供應、冷鏈配送、門店裝修設計、人才招聘等進行充分市場化,在2017 年向關聯方的采購占總額的81.7%。考慮到各關聯與海底撈同屬一個集團,已對海底撈未來3 年的高速擴張做相應產能儲備,因此較大程度上解決了供應鏈跟不上自己門店擴張進度的情況。此外,公司對開店實施流水化步驟及專門的教練團加以指導,進一步提升開店效率,均為快速擴張打下基礎

  三、扁平化的組織構架,使員工流失率很低

  為了實現持續高速增長,同時保持始終如一的高質量標準,我們的創始人及管理層尋 求通過結合傳統特許經營模式與自營模式的優點,創建獨特的管理模式。我們不斷完善我們的管理體系,以找到標準化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡,讓店長有足夠的自由度及靈活性,同時保持對餐廳管理關鍵環節的管控。

  2016年年中,我們重組了內部組織,設有四個組成部分,即總部、教練、抱團小組及餐廳。我們的組織架構是扁平化管理系統,我們的餐廳直接向我們的高級管理層匯報。為支持總部,附近各個餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資源。我們相信,該扁平化管理為我們帶來極高的透明度,使我們能夠立即有效執行公司目標。餐廳管理由教練團隊支持,為店長提供指導、建議及評估。

  1、總部

  我們的總部有效地管控餐廳管理的關鍵環節,包括食品安全、供貨商選擇及管理、法 律、信息科技、財務及餐廳擴張戰略。我們相信我們經營的該等環節需要標準化的管理以確保我們業務的整體質量及程序。

  此外,我們相信在該等環節的標準化運營使我們能夠實 現規模化的擴張。雖然我們在日常運營中向店長賦予了重大自主權,但我們仍能夠通過有效控制該等關鍵環節來管理每間餐廳的質量及確保取得成功。

  2、教練及教練團隊

  我們的店長在管理餐廳日常營運方面高度的自主且靈活,并且我們主要以彼等選擇的 教練組為餐廳提供指引及支持。我們的多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經 驗。部分教練為全職教練,而其他亦可能在總部擔任部門主管。截至最后實際可行日期, 我們共有 13 名教練。我們的教練組直接向我們的首席運營官楊利娟女士報告。

  這些教練組,在以下方面為我們的餐廳提供支持服務:

  ?新店開拓戰略。就選址及租賃談判提供指引。

  ?員工發展及晉升。負責管理為大堂經理及后備店經理提供的海底撈大學培訓計劃。

  ?績效評估。負責進行餐廳的績效評估。

  ?工程 。負責協調餐廳的裝修及翻新工作。

  ?產品開發。負責開發新的菜品并改進現有菜品。

  ?財務。負責規劃、組織及核算于監控我們的餐廳財務狀況。

  ?績效改善。負責為 C 級餐廳提供指導。

  ?新門店支持。負責為新餐廳開設新餐廳進行監督及規劃、餐廳工作人員培訓以及 為新店長提供綜合指導。

  ?人力資源。負責面試候選人、提供員工培訓并與微海咨詢聯絡以供人力資源所需。

  3、抱團小組

  我們一般要求區域內餐廳與其鄰近餐廳形成一個“抱團小組”。這些抱團小組通常包括5至 18 家餐廳(通常以存在師徒關系的門店為主),并以有能力的店長(通常是小組內各門店店長的師傅)擔任“組長”。

  抱團小組內餐廳互幫互助,拓展及經營新店,并進行落后店輔 導。抱團小組內餐廳因分布在同一地區,共享信息、資源,共同解決區域問題,從而通過自我管理,提高整體管理效率及透明度,實現區域由下至上的區域支持職能。

  截至最后實際可行日期,我們已正式成立 37 個抱團小組,涵蓋超過 300 家餐廳。一個新近舉措是要求每個組長制定出本抱團小組的長期發展計劃,涉及當地新店開拓、人才培 養、新抱團小組裂變等。該等舉措旨在鼓勵組長更好地確定其經營目標,幫助我們構成公司長遠策略的基礎。

  4、餐廳層面

  餐廳的日常營運由店長管理。更重要的是,我們的店長負責員工考核及晉升,并獲鼓 勵挖掘有才干的徒弟成為店長,支持自下而上驅動的擴張。

  我們的店長負責每天檢查餐廳的營運情況,處理客戶投訴及緊急情況,每周召開員工會議并審查財務及績效指標。

  店長必須執行我們的操作手冊中規定的一套規則, 這些規則主要涉及人力資源管理、 食品安全、現金管理及新餐廳開發。

  除該等規則外,于經營餐廳方面,我們通常賦予店長高度的 自主及決策權。我們透過將店長薪酬與餐廳的業績掛鉤, 以激勵其確保海底撈餐廳的品質。

  我們的各餐廳通常配備約 100 至 150 名餐廳員工。我們將餐廳職位分為初級、中級及高級。一般而言,新加入者將從初級職位開始,隨著他們獲得經驗并接受額外培訓,他們將轉向更有挑戰性的角色。

  初級角色包括雜工及清潔工。中級角包括洗碗工及備菜員。高級角色包括服務員及食品安全人員。我們的大堂經理會輪班,并管理餐廳的特定區域,負責監督我們餐廳的日常營運。根據沙利文報告,由于我們的績效評估、薪酬及晉升制度,我們員工的流失率在行業中相對較低。

  四、培訓及晉升:320名現任店長及200名后備店長

  我們重視員工, 相信培訓及培養有才能及敬業的員工對我們發展至關重要。 我們深信,培養對業務有深刻理解及與我們核心價值觀一致的員工,能幫助我們在擴張過程中維護海底撈的質量及文化。

  為了實現這一目標,我們從內部最底層職位晉升大部分店長及大堂經理。我們尋求通過培訓及晉升計劃激勵員工,從而使他們預見未來的職業發展道路及 增長潛力。

  我們致力于發現、培訓和培養有潛力成為大堂經理╱店長的高潛力員工。我們的領導層培訓計劃,即海底撈大學計劃,使我們能夠培育未來店長,為我們的迅速擴張提供有力支持。

  截至最后實際可行日期,我們分別有320名現任店長及逾 200 名后備店長。

  下列為提拔店長的步驟:

  ?選拔進入人才庫

  師傅可以提名優秀徒弟入人才庫。該等徒弟接受額外的餐館管理、服務提供及內部政策培訓。

  ?晉升為大堂經理

  通過考試并已在餐廳任職并勝任至少 10 個職務的徒弟可由店長 推薦參加海底撈大學計劃舉辦的培訓課程以晉升為大堂經理。該等候選人在培訓課程結束時須接受評估。只有通過評估的候選人方有資格晉升為大堂經理。

  ?晉升為店長

  店長可提名徒 弟(通常為大堂經理 )參加海底撈大學舉辦的培訓課 程,以成為店長。該等候選人將接受為期15 至 30 天的課程,其中包括講座及實踐培訓,并在課程結束時接受評估。只有通過該等評估的候選人方有資格成為店長。視其師傅的餐廳表現當有合適新餐廳開業時,他們將獲提拔為店長。

  我們通過讓店長對其提名負責,從而確保晉升體系能夠識別并培養有能力的候選人。 若在課程結束時該等候選人未通過評估,則店長及其被提名人必須支付被提名人所參加培訓課程的費用。若店長未能通過我們的績效評估并被免除經理職位,則其師傅及師爺將受到財務懲罰。

  五、薪酬:“傳銷式”師徒制

  店長:兩個選項選較高者

  店長的薪酬與其餐廳的盈利能力掛鉤,更重要的是,與其徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵他們 培養更多有才能的店長。與該等目標一致,我們店長的薪酬主要包括餐廳某個百分比的利潤及基本薪金。

  為鼓勵培養徒弟,店長可從他們徒弟的餐廳獲得比他們自身餐廳更高的利潤百分比。我們的總部可能會不時調整百分比,截至最后實際可行日期的當前百分比如下。店長獲得下列兩種選項中的較高者:

  ?選項A:其管理餐廳利潤的 2.8%;或

  ?選項B:

  -其管理餐廳利潤的 0.4%;

  -其徒弟管理餐廳利潤的 3.1%;及

  -其徒孫管理餐廳利潤的 1.5%。

  餐廳員工:計件薪酬制度

  我們向餐廳員工提供具競爭力的薪酬方案。根據沙利文調查,82.9% 參與調查的員工對 我們的薪酬方案感到滿意。我們的餐廳員工薪酬與每名員工的工作量密切相關。

  我們已制定并實施計件薪酬制度,用于衡量從顧客進入餐廳到離開期間餐廳營運過程中的每項任務(包括服務及食物準備)。餐廳員工的薪酬明確根據執行的具體工作量計算,例如服務的客人數量、清洗的餐具數量及送達的菜品數量。

  六、現有優秀機制難掌握,動態管理創新難被模仿

  現有的優秀機制:可能被模仿,但不一定適用且未必能被對手執行

  餐廳同行可以模仿海底撈目前的種種機制,但該類機制均為被海底撈內部管理人員所反復思考及討論后所做出的適合海底撈在某一階段下的最優管理機制,并不一定真正適合對手。此外,海底撈的好服務源自于產業鏈的打通及把員工當家里人來看待的至上而下企業文化, 生搬硬套“源頭抓服務”的考核機制未必能實現良好的收益。

  持續的管理創新:不同階段動態調整,“想跟”也未必能跟上

  海底撈的管理創新能力為其管理團隊的核心優勢,包括了對員工、店長、職能部門等的領先管理機制。以師徒制為例,該制度適用海底撈門店快速擴張時期的業績考核,但穩定狀態下并非合適。因此店長考核機制在不同階段下會被持續得更新以求最優,就是公司管理創新的表現。在海底撈的內部,董事長張勇先生負責傳達管理理念,高管團隊及機制所適用的員工群體代表等很多時候均會一同參與討論和制定,且同樣有機會提出自己的建議,并最終制定出最優方案。海底撈在不同階段動態調整的創新能力,使其管理優勢可一直領先于模仿者。


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